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1928 年，蘇格蘭微生物學家亞歷山大弗萊明在研究葡萄球菌時，注意到他的培養皿上的黴菌抑制了它的生長。 他進行了實驗，從而發現了第一種抗生素青黴素。
1945 年，工程師珀西·斯賓塞 (Percy Spencer) 在開發雷達系統時注意到 巧克力融化 當打開新的真空管時非常快。 他將管子指向其他物體，這些物體也變熱了。 這就產生了微波爐。
這些例子的教訓是，偉大的發現和新發明可能是偶然產生的。 同樣重要的是弗萊明和斯賓塞有時間進行實驗。
這是在現代組織中工作的人們通常沒有的奢侈品。 所有的重點都放在效率和滿足績效目標上。 沒有懈怠的實驗或犯錯誤並從中學習的空間。
多年來，我與許多不喜歡實驗的商業領袖交談過。 他們堅信堅持做事的方式。 這在直接負責底線的經理中尤為普遍。 他們希望下屬專注於他們設定的任務，而不是嘗試新事物。
這有點可以理解。 更好的績效提高了經理的薪酬和晉升前景。 但成本限制了組織的創造力和創新機會。
對失敗的恐懼會感染組織文化
俄羅斯入侵烏克蘭就是一個生動的例子。
俄羅斯軍方的重大失誤被歸咎於士氣低落、腐敗和後勤支持薄弱等因素。 但同樣重要的是不鼓勵主動性的組織文化。
紐約時報 據報導，來自數十名美國、北約和烏克蘭官員的證據描繪了一幅俄羅斯高級軍官的畫像，他們極度厭惡風險，年輕、缺乏經驗的應徵士兵沒有被授權在現場做出決定，以及一個非也不允許做決定的委託軍官團。
根據 2017 年著作的作者 Michel Domsch 和 Tatjana Lidokhover 的說法，這是俄羅斯組織文化的一個更普遍的特徵 俄羅斯的人力資源管理. 他們描述了“俄羅斯對失敗和犯錯的憂慮和消極態度”。 正如一位外籍商人告訴他們的那樣：
這種態度也可以表現在隱瞞壞消息，以避免嚴酷的現實，以及避免成為不受歡迎的使者。
失敗和發明“是不可分割的雙胞胎”
生產產品或提供服務的員工通常比高管更了解某些事情。 他們看到效率低下和浪費，他們處理客戶投訴。
讓他們參與思考創新和嘗試新的做事方式會增加改進的可能性。 這就是為什麼偉大的組織不遺餘力地賦予各級員工權力並鼓勵他們參與產生想法的原因。
即使是不以員工賦權而聞名的公司也了解實驗的價值。
例如，在優步，實驗是改善客戶體驗的核心。
拼車公司當然可以因其“算法管理” 分包商的做法和待遇。 但它的成功也歸功於鼓勵員工提出新產品功能。
優步開發了一個 實驗平台 在哪裡啟動、測量和評估提議的功能。 多於 1,000個實驗 在任何給定時間在平台上運行。
另一個實驗冠軍是亞馬遜創始人兼首席執行官傑夫貝索斯。 再一次，他的公司是出了名的反工會——但在 2015 年致股東的一封信中，他 確實說過這個:
我相信我們是世界上最容易失敗的地方（我們有很多實踐！），失敗和發明是不可分割的雙胞胎。 要發明，你必須進行實驗，如果你事先知道它會起作用，那它就不是實驗。 大多數大型組織都接受發明的想法，但不願意承受實現目標所必需的一系列失敗的實驗。
減少員工懈怠並讓他們積極主動意味著會犯一些錯誤。 重要的是，平均而言，新發現和新方法的收益大於成本。
當一切運行順利時進行試驗似乎違背了“不要修復沒有損壞的東西”的格言。 但是成功的企業和組織會不斷地進行試驗，而不是在事情陷入混亂時絕望。
所以讓自己和其他人放鬆一些。 失敗也沒關係。 如果一個實驗產生了預期的結果，它只是證實了我們已經知道的。 但是當實驗失敗時，我們會學到一些新東西。
關於作者
馬羅斯·瑟瓦特卡，實驗和行為經濟學教授， 麥格理管理研究生院
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