如何管理自我激勵的智能工人

有一種新興的工人,他們通常比組織中的任何人都更了解自己的工作,並且不太可能高興地忍受傻瓜。 這類工人難以管理,因為他們認為自己不是傳統意義上的下屬。 談話

彼得德魯克教授 這些員工稱之為“知識工作者”,在一本關於未來管理挑戰的書中,在1959上發表,名為“明日地標”。 知識工作者是技術嫻熟,積極主動,追求挑戰的人,他們將想法和原始數據轉化為有價值的知識。

這些工人在澳大利亞勞動力總數中的比例是 升起 隨著時間的推移。 因此,今天管理者面臨的一個問題是如何引導這些工人提高工作效率。 這意味著知道如何讓人們想要做,你想要他們做什麼。

國外 檢討 文獻顯示,有一套共同的領導原則可以適用於這些工人。 這些因素在文化和時間上都是中等一致的。 如果管理者能夠效仿他們,那麼他們更有可能被視為知識工作者和其他人遵循的人。

前景

領導力的核心是能夠表達未來的願景,激勵人們並使他們想要加入。 對於知識工作者,有必要首先找出他們的信仰,並將其包含在您的願景中。

應將知識工作者的集體觀點匯總成一致的主題,該主題必須與組織的優先事項大致相符。 人們想要朝不同的方向前進是沒有空間的。

Warren Bennis和Patricia Beiderman在他們的1998書中探討了知識工作者領導力的動態 組織天才:創意合作的秘密。 他們考察了20世紀最具特色的六支球隊,包括曼哈頓計劃和洛克希德的臭鼬工程。

曼哈頓團隊描述了他們的領導者 J.羅伯特奧本海默 具有“強烈的存在感”和“詩意的視野”。 另一位務實的科學家評論說,在奧本海默的存在下,“我變得更聰明,更有聲音,更強烈,更有先見之明,更富有詩意......”。 奧本海默清楚地知道如何實現他的知識工作者的潛力。

此外,領導者巧妙地使用多種溝通渠道來傳達一致的信息,使人們為組織工作感覺良好。

誠信

領導者就像一個組織的“第一公民”,是其價值觀的體現。 每個人都應該認為他們應該隨著時間的推移不斷採取行動 氣節 和能力,以追求組織的使命。

經理說什麼和他們做什麼之間不應該有任何差異。 誠信導致信任的逐漸積累,如果明顯缺乏誠信,可以在一瞬間摧毀信任。

失敗的領導者的例子 氣節 測試不難發現。 最近的醜聞就像那些 大眾 - 圖靈製藥 是例子。 兩者都指向頂層缺乏誠信,創造了一種商業文化,其中最終證明​​了手段的合理性。

除了可信賴性之外,如果經理具備良好的技術和人際交往能力,那麼這也是有幫助的。 這些技能包括對真理開放,公平和平等地對待每個人並堅持他們的原則。

行動導向和復原力

應該看到經理人為實現目標而採取直接行動。 他們應該從挫折中迅速恢復。 他們通過保持前進的動力樹立了一個很好的榜樣,並且在出現問題時不一定會責怪競爭對手,政府或宇宙。

理查德·布蘭森爵士 在現在歷史性的“骯髒伎倆”中展示了這些品質 戰鬥 與1990的英國航空公司合作。 這是英國航空公司試圖駕駛的地方 維珍航空公司通過開展一項挖走乘客的運動並破壞公眾信心而破產。

布蘭森很難在更大的競爭對手的攻擊中倖存下來,但擁有堅韌的領導​​和忠誠的員工維爾京的支持 倖存 並最終繁榮。

將工人視為個人

知識工作者需要知道他們被理解和 價值 作為一個整體而不是僅僅因某些技能而具有價值的消耗性生產單位。

管理者處理這個問題的最佳行動方案是鼓勵工人以同情和積極的方式實現目標。 負強化應該只作為最後的手段,因為它可以產生怨恨。

聰明的成年人往往不喜歡像頑皮的孩子一樣對待。 沒有正強化也可以起到負強化的作用。

管理逐例外

知識工作者不喜歡存在 微管理。 他們重視獨立性,並在獲得所需工具,做出決策的權力以及繼續工作的空間時發揮最佳作用。

這意味著領導者應該通過例外進行管理,只有在不符合標準時才進行管理,或者更常見的是當知識工作者沒有實現為他們設定的目標時。

最後,經理人態度的穩定力量隨著時間的推移逐漸消失,並建立了組織的文化。 為了獲得知識工作者的信任,他們對組織中發生的事情承擔最終責任,理解責任轉移是領導力的失敗,正如我們在大眾汽車的情況下看到的那樣,首席執行官將責任歸咎於工程師和技術人員。

關於作者

大衛·塔弗利,應用倫理與社會技術研究高級講師, 格里菲斯大學

這篇文章最初發表於 談話。 閱讀 原創文章.

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