想像一下您最近在工作中升職了。 您現在可以獲得更高的薪水，領導更多的人員並控制更多的組織資源。 因此，您對戰略有更大的影響力，有更多的僱用和解僱的權力，並對團隊的成果承擔更多的責任。 
然而，當您擔任新角色時，您還面臨著困擾您的組織的不道德商業行為的證據。 這種做法是有害的，往好了說可能會令人尷尬，往壞了說可能是非法的。 在你的新的、更強大的職位上，你是否比以前的職位更有可能阻止它？
這種情況並非聞所未聞，甚至可能很常見。 領導者經常設定目標，但將如何實現目標的責任委派給他人，從而為不道德行為的蔓延提供了余地。領導者還繼承了前任的商業實踐，並且只有當他們在層級中獲得更高的級別時才能獲得可見性。 不道德行為 可以成為例行公事並被視為理所當然 當嵌入到組織的結構和流程中時。
考慮 富國銀行的銷售人員 他們通過開設虛假賬戶來達到他們的目標， 大眾汽車的工程師 誰安裝了軟件來欺騙排放測試或 對沖基金 SAC 的交易員 他們利用內幕信息做出投資決策。 在這些情況中，前線都出現了不道德的行為，而高層卻未能阻止這些行為。
In 最近的研究，我們問：為什麼有權勢的人常常無法制止此類不道德的行為，即使是在了解這些行為之後？
當權者
畢竟有很多 心理學理論 說處於權力地位的個人 位於 對此類做法做出良好反應。
晉升後，人們特別有動力確保企業的長期成功，而不道德的做法可能會使這種成功面臨風險。 當權者也擁有必要的權威和影響力來進行干預。 當舉報人或媒體揭露道德過失時，他們通常被認為更具個人責任。 因此，您可能期望晉升會增加您在團隊或組織中停止此類做法的可能性。
然而， 我們的研究最近發表 in 組織行為與人類決策過程 事實恰恰相反：擁有較高的級別會降低人們反對不道德行為的可能性。 我們將這種行為稱為“有原則的異議”。
採取立場
有原則的異議是抗議或改變道德上令人反感的做法的努力。 它挑戰現狀。
例如，何時 優步 (Uber) 的蘇珊·福勒 (Susan Fowler) 抗議拒絕向女工程師提供夾克，她表達了原則上的異議。
這通常是糾正組織道德失誤的第一步。 對於組織來說，與其他形式的糾正（例如來自外部各方的政治壓力或自由市場紀律）相比，它的成本通常較低。
例如，儘管一些 Uber 高管可能不願意對福勒的說法做出尊重的回應，但他們可能發現她的博客文章和 紐約時報相關文章 更痛苦。 更糟糕的是自由市場紀律，不道德的行為會導致公司長期消亡。
有時，原則性的異議足以完全阻止不道德的行為——例如當表達異議的人職位更高時。 鑑於這一事實，理解等級秩序與原則性異議之間的關係非常重要。
排名如何影響原則性異議
為了了解更多信息，我們進行了一項研究，在該研究中，我們隨機分配參與者在一個組中擔任高或低的職位，或者將他們分配到一個控制條件，其中他們不知道自己在組中的排名。 然後，我們讓參與者討論一個道德困境，要求他們決定是否以一種有利於自己團隊經濟但損害其他團隊的方式向另一個團隊撒謊。
我們研究的一個關鍵要素是，在參與者被問及要做什麼之前，他們了解到他們小組中的其他五名成員中有四名顯然願意為了金錢利益而撒謊。 我們想知道參與者是否會公開反對這種所謂的共識（我們炮製的）。 也就是說，即使這違背了同齡人的意願，他們是否會建議說實話？
我們發現，在低級別和控制條件下，近 40% 的參與者不同意該團體的不誠實決定。 換句話說，其中相當多的人違背了主流，提出了原則性的異議。
然而，只有區區 14% 的高級條件參與者也做了同樣的事情。 很少有獲得高級別的人願意不同意他們團體的不道德選擇。
我們想知道：擔任高級職務是否會以某種方式腐蝕人們？ 也就是說，高級參與者是否只是更喜歡撒謊而不是誠實？
答案是否定的。 擁有較高的地位會讓人們更容易接受群體的偏好，無論這種偏好是否符合道德。 我們在該研究中加入了另一個條件，即參與者被告知他們小組的其他成員想要誠實，即使這會給他們的小組帶來一些金錢成本。 在這些條件下，與低級別或對照條件下的參與者相比，高級別參與者違背規則的可能性仍然較小。
我們還在一項針對 11,000 多名隨機選擇的政府僱員的研究中探討了組織級別對原則性異議的影響。 在那項研究中，即使我們在統計上考慮了各種因素，例如組織中的任期、教育程度、對舉報不道德行為的報復規則的了解，但持有較高的職位再次與原則性較差的異議相關——特別是報告非法或浪費行為。和其他人口統計變量。
因此，這項研究表明，我們在實驗室中觀察到的模式可以延伸到現實世界，而現實世界中不道德的行為是真實存在的，並且會產生更嚴重的後果。
群體識別
儘管未能製止不道德行為通常歸因於貪婪、性別歧視或對自身利益的不懈追求等性格問題，但我們的解釋更為微妙。
根據 我們的研究，像這樣的道德失敗也可能源於非常成功的團隊所特有的心理因素：對團體或組織的認同。 認同感是一種與群體融為一體的感覺。 當您高度認同某個團體或組織時，您就根據自己在其中的成員資格來定義自己。 當被問到“你是誰？” 你的答案將反映一個類別（例如，你可能稱自己為男人、德克薩斯人、洋基隊球迷、環保主義者、基督徒）。 您關注您和其他團隊成員共有的特徵，而不是使您與眾不同的個人特徵。
我們發現，擁有更高的排名會增加認同感。 與職位較低的人相比，擔任高職位的人感覺與他們的團體或組織有更多的聯繫，並且更重視自己在其中的成員身份。 這種趨勢對團隊有好處，因為強大的識別者更容易合作並為團隊的目標做出更多貢獻。
但更強的認同會帶來道德成本：它使人們更難以察覺群體內的道德問題。
例如，對某個群體有強烈認同感的人更有可能認為其成員所犯的不道德行為比與該群體關係較弱的人更道德。 因此，高層人士可能無法阻止不道德行為的一個原因是，他們更強的認同蒙蔽了他們：他們一開始並不認為這種行為是不道德的。 他們沒有介入和乾預，因為他們認為沒有必要這樣做。
在另一項研究中，我們讓參與者很容易或很難與其他小組成員高度認同。 我們將他們隨機分配到高級別或低級別的職位，然後讓他們的小組根據流行的商業道德案例研究做出決定。 參與者被引導相信他們的組織想要在颶風過後哄抬醫院價格。 只有當高級參與者強烈認同團隊時，他們才會比低級別參與者更頻繁地提出原則性異議。
一線希望
有好消息。
早期的研究 研究發現，強烈認同自己群體的人比弱認同者更有可能提出原則性異議——只要他們認識到某個問題是不道德的。 也就是說，雖然這些強識別者可能難以識別某些活動是不道德的，但當他們意識到這一點時，他們更有可能進行干預並試圖制止不良行為。
這表明，向未來的商業領袖灌輸強有力的道德指南針，以及公司在他們攀登企業階梯時找到維持道德指南針的方法是多麼重要。
另一種選擇是讓管理者更容易利用低級別員工的道德觀點，根據我們的研究，這些員工對發現不當行為有更清晰的眼光。 換句話說，更民主的管理方法可以提供道德優勢，從長遠來看可以帶來更多利潤。
關於作者
傑西卡·A·肯尼迪，管理學助理教授， 范德堡大學（Vanderbilt University） 和卡梅倫·安德森（Cameron Anderson），領導力與溝通學教授， 美國加州大學伯克利分校
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