什麼是團體思維以及如何避免

什麼是團體思維以及如何避免

前政府顧問多米尼克·卡明斯(Dominic Cummings)曾大肆宣傳,認為英國政府對COVID-19危機的應對是“群體思維的經典歷史例子”。

他說,越來越多的人批評政府的計劃,而內部人士則說其他人不理解。 他補充說,如果計劃早些時候可以接受審查,“我們至少應該在六週前就知道有替代計劃”。

儘管我們不能確切知道這種批評的真相,但它提出了一個有關群體決策動態的重要問題。 究竟什麼是集體思維?科學研究如何告訴我們如何避免這種思維?

集體思維是 流行的解釋 一群知識淵博的人如何做出錯誤的決定。 集體思維的本質是,集體對個人施加心理壓力,以使其符合領導者和其他成員的觀點。

集體思維的著名例子 包括 美國於1961年入侵古巴 以及可口可樂公司(Coca-Cola)於1985年決定推出“新可樂”的舉動。在這些以及其他著名的例子中,即使在會議室中有他們需要的所有信息時,團體也未能做出正確的選擇。 成員們未能分享其本來可以避免尷尬或悲慘決定的異議和信息。

是什麼導致集體思維

聰明人怎麼能聚在一起,得出看似莫名其妙的結論? 主要有三個原因 團體產生壓力 導致錯誤的決定。

首先,所有人類都希望與他人有歸屬感–我們的大腦被束縛著找到我們的部落,即我們所屬於的人。 在任何小組情況下,我們都希望自覺和不自覺地被其他成員接受並尋求認可。 獲得認可和認可的一種方法是與他人找到共同點。 但是,當所有成員都這樣做時,它的作用是使小組討論偏向相似和一致的領域,排除潛在的分歧和分歧。

例如,如果某個小組的成員說他們喜歡某個電視節目,那麼也喜歡該小組的其他成員很可能會講話。 那些沒有看到或不喜歡它的人更有可能保持沉默。 這並不是說分歧從未發生,只是在小組討論中比共識不那麼普遍。 當小組討論隨著時間的流逝而變化時-成員表達的同意多於反對意見-持不同意見的人開始相信他們的觀點與大多數人不一致。 這鼓勵他們更多地隱瞞他們擔心(甚至巧妙地)會遭到其他成員的反對的信息和觀點。

第二,正如古老的格言所說,“如果你想相處,那就相處”。 儘管對最佳行動方案的意見分歧對於團體來說是健康的,而且事實上,這是團體做出決定的全部要點, 健康的分歧經常會蔓延到衝突中 變得個人化並傷害他人的感覺。 這樣做的風險,無論多麼微小,都會導致那些不同意經常張口結舌的人。

當具有較高地位的團體成員(例如正式領導人或受他人尊敬的成員)表達意見時,這些壓力甚至會更大。 當我們知道自己會與領導者發生爭執時,極難克服的是微妙的,不言而喻的力量,使人們冒著大聲說出來並與其他成員意見分歧的風險。

第三,我們巧妙地 調整我們的偏好 與我們認為的多數觀點相一致。 換句話說,當我們對自己的觀點沒有清晰的看法時,我們只是採用其他成員的觀點,而常常是什至不知情。 一旦我們採納了這種偏好,它就會成為我們收到的信息的鏡頭。 我們會記住符合自己喜好的信息,但往往會忘記信息 與他們不一致。 因此,揭示偏好的成員會無形地形成一個自我強化的循環,使協議永久存在。

小組如何避免小組思考?

必不可少的成分 試圖避免集體思維時,首先要專注於選擇和信息,並儘可能長時間地保持偏好和擁護。 確定目標之後,小組應考慮盡可能多的選擇。 應該要求所有成員提供有關所有這些選項的所有相關信息-即使該信息不利於其他成員似乎更喜歡的選項。 只有在對信息進行了徹底,系統的搜索之後,成員才應該開始討論自己的偏好或主張一種選擇而不是另一種選擇。

領導者在避免集體思考方面可以發揮關鍵作用。 研究表明 領導決策過程但不分享自己的偏好或主張特定選擇的領導者,領導小組避免集體思考並做出更好的決策。 提倡特別選擇的領導者,尤其是在早期,傾向於使他們的團隊誤入歧途,並增強導致團隊思考的力量。

在避免集體思考時,領導者應扮演偵探的角色,提出問題並收集所有事實。 通過嘗試贏得辯論或提起訴訟來領導團隊,使團隊對團隊思考的態度更加開放。

無論政府過去如何做出決定,都應明智地建議他們確保所有決策機構都遵循此建議。 即使是最聰明,最善意的小組也容易受到小組思考的基本心理的影響。談話

關於作者

科林·費舍爾,組織與創新副教授, UCL

本文重新發表 談話 根據知識共享許可。 閱讀 原創文章.

 


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